俗話說，拿得起，放得下。這句話放在加多寶身上非常合適。當法律裁決加多寶不能在使用“王老吉”這個商標時，加多寶馬上放棄“王老吉”，轉入到重新塑造涼茶品牌的運作之中。

    加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十余年紅罐涼茶王老吉寶貴的“怕上火”的心智資源，移植到更改的新品牌名稱“加多寶”的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。

    改名的廣告宣傳

    首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。

    其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印  證前面講到的“現在喝加多寶”。

    最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

    在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

    整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然后將王老吉原來建立“怕上火”的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十余年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶占了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。

    滲透的終端執行

    終端執行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。

    加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，并選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到“步調”的一致。

    拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。

    用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。

    為什么可口可樂能賣得世界上只有兩個國家沒有，原因就是可口可樂遍地開花的終端執行，滲透到世界的各個角落。只要消費者想購買時，都能夠方便地購買得到。

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